„How I remade GE“ von Jeffrey R. Immelt

Der Beitrag „How I remade GE“ von CEO Jeffrey R. Immelt, erschien in der Harvard Business Review (HBR), Ausgabe September-Oktober 2017. Immelt beschreibt in Form einer Autobiografie seine Lernerfahrungen, als er den Großkonzern durch einen massiven Wandel vom klassischen Mischkonzern hin zu einem digitalen Industrieunternehmen geführt hat.

Immelt arbeitet sieben Lernerfahrungen heraus, die er im Verlauf des Artikels mit Beispielen und Details näher beschreibt: Disziplin und Konzentration, Führung, Überzeugungsarbeit, Hingabe, Widerstandsfähigkeit, Zuhören und Handeln, sowie Offenheit. Zunächst schildert er fünf von ihm vollzogenen Transformationen: Die Konzentration auf das Industrie-Kerngeschäft, mehr Investitionen in F&E (Ökologischer sauberere Produkte, Industrielles Internet; Additive Fertigung), mehr Expansion in andere Länder und Globalisierung, einfacherer Arbeitsablauf und mehr Risikobereitschaft.

Disziplin und Konzentration

Mit Selbstdisziplin erreicht Immelt, dass jede neue Idee zum großen Gesamtbild passt und eine sinnvolle Reihenfolge der Veränderung eingehalten wird. Er ist persönlich in die fünf Veränderungsbereichen involviert und passt seinen Zeiteinsatz je Bereich nach Dringlichkeit an. Bei Unstimmigkeiten sorgt er dafür, dass konstruktiver Streit entsteht. Immelt öffnet seinen Geist für neue Ideen und Informationen aus verschiedensten Quellen und lässt diese auf sich einwirken. Er baut dadurch eine tiefe persönliche Überzeugung auf, die ihm Kraft für die Auseinandersetzungen in den nachfolgenden Jahren gibt.

Führung und Überzeugungsarbeit

Der CEO Immelt teilt den Mitarbeitern seine Überzeugung zur Notwendigkeit des Wandels in Ansprachen, Blog-Beiträge und Webcasts mit. Er betont immer wieder, dass es für GE keine Alternativen gibt. Mit konkreten individuellen Zielvorgaben erreicht er, dass jeder seinen Teil zum Wandel beiträgt. Er sanktioniert, falls nötig, bleibt aber offen für Bedenken und Ängste seiner Angestellten. Er baut systematisch sein persönliches Netzwerk zu Angestellten aus und bekommt so einen direkten Einblick in die Perspektiven seiner Mitarbeiter.

Hingabe

Jeff Immelt führt aus, dass eine Unternehmens-Transformation nicht als Experiment angesehen werden kann. Er bezeichnet halbherziges Handeln als den Tod für Großunternehmen. Für ihn ist eine finanzielle Beteiligung an einem Start-Up keine Digitalisierungs-Strategie.
Konkret sorgt er dafür, dass GE-Produkte mit Sensoren ausgestattet wurden. Mit den gewonnenen Daten können die Kunden lernen, wie eine Produktivitätssteigerung möglich ist. Er baut die analytische Fähigkeiten von GE aus und verkaufte diese analytische Kompetenz später als „Predix Platform“.
Immelt erkennt den allgemeinen disuptiven Charakter von 3D-Druck für die Fertigung. Er sieht die Möglichkeit, einen eigenständigen Geschäftszweig aufzubauen. Maschinen, Materialien und Know-How für 3D Druck können sowohl innerhalb als auch jenseits der eigentlichen Kernbranchen eingesetzt werden. GE kauft für 1,5 Mrd. Dollar zwei Unternehmen und sichert sich damit 20% Anteil im Markt für Additive Fertigungstechnik.
Hingabe bedeutet für ihn auch, dass er auf die Mitarbeit seiner Angestellten besteht. Er trennt sich von Mitarbeitern, die den neuen Weg nicht mitgehen wollen.

Widerstandsfähigkeit

Jeff Immelt beschreibt die GE Tradition, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu investieren. Im Gegensatz zu den Konkurrenten wurden zwischen 2009 und 2012 die Investitionen in Flugzeugantriebe verdoppelt. Er berichtet, wie fünf Jahre später GE auf der Paris Air Show Aufträge im Wert von 30 Mrd. USD abschliessen konnte. Die Konkurrenz kam im Gegensatz nur auf einige Mrd. USD Auftragsvolumen. Widerstandsfähigkeit bedeutet für ihn auch, flexibel im Handeln zu sein und Chancen zu nutzen.
Immelt erklärt, dass nachhaltige Umwandlung Zeit benötigt. Der Kapitalmarkt hat aber nicht immer Verständnis für langfristige strategische Entscheidungen. Bei GE ist es Tradition, einen CEO über einen viel längeren Zeitraum im Amt zu lassen, als andere Großunternehmen. Er hält diese lange Amtszeit für erforderlich, um einen Wandel erfolgreich durchführen zu können.

Zuhören und Handeln, die Bereitschaft zum Umschwenken (Pivoting)

Als eine der größten Herausforderungen bei der Umwandlung eines Unternehmens sieht er die Offenheit der Führung gegenüber erforderlichen Anpassungen an. Gleichzeitig muss der Druck auf die Mitarbeiter aufrechterhalten werden. Er schreibt, nie ist etwas bei GE so geendet, wie es begonnen hat. Immelt führt ein Beispiel an: Es wurden alle Softwareentwicklungs-Aktivitäten auf die Predix Platform konzentriert, als erkannt war, dass das industrielle Internet eine Art Betriebssystem benötigt. Er empfiehlt Führungskräften, Dinge auf sich zukommen zu lassen und das Nicht-Wissen zu akzeptieren.

Offenheit für neue Mitarbeitern und neuen Fähigkeiten

Bei GE, so Immelt, gibt es immer noch ein Industrie-Lager und ein Digital-Lager. Es ist noch viel Integrationsarbeit zu tun. Als CEO muss Immelt neue Mitarbeiter beschützen, weil die Unternehmenskultur sich noch nicht entsprechend gewandelt hat. Firmenchefs werden ermahnt, ihm dies gleichzutun. Er weist darauf hin, dass es keine Transformation ohne eine umgestaltete Unternehmenskultur gibt.
Bei GE, berichtet Immelt, drückt sich dieser Umschwung in einer anderen Arbeitsweise aus: Schnelligkeit bekommt den Vorzug gegenüber Bürokratie. Neue Werte werden proklamiert, die ihren Ausdruck in Schnelligkeit und einer unternehmerischen Einstellung finden.
In einem schnelllebigen Geschäft macht der jährlichen Rhythmus für Immelt keinen Sinn mehr. Deshalb ändert er den seit 1970 bestehenden, alljährlichen Prozess zur Nachfolge-Regelung auf einen unterjähriges Intervall. Er nennt ihn in „People Days“ um. Das Leistungsmanagement der Mitarbeiter wird zu einem ständigen Prozess der Mitarbeiter-Leistungsentwicklung umgewandelt. Früher lag der Fokus auf einer Mitarbeiter-Bewertung. Zusammen mit Eric Ries wird die Lean Startup-Methode zur Produktentwicklung auf GE angepasst und nennt bekommt den Namen FastWorks.

Immelt schließt seinen Erfahrungsbericht mit der Zuversicht, dass GE in 2017 bereit für die Zukunft ist. Er lässt nicht unerwähnt, dass manche bei GE dem Aktienkurs vorwerfen, er honoriere nicht die Anstrengungen der letzen Jahre. Doch nach seiner Auffassung ist es jetzt Aufgabe von GE zu liefern und umsetzen. Der Markt muss dann sein eigenes Urteil bilden.

Fazit

Der Artikel in der HBR macht mir deutlich, dass ein Wandel im Unternehmen nur funktioniert, wenn er von der Person an der Unternehmensspitze getrieben wird. Jeffrey Immelt zeichnet in seinem autobiografischen Aufsatz ein ehrliches, menschliches Bild von sich selbst und verschweigt nicht die Ungewissheiten, mit denen er zu kämpfen hatte.

 

Info

Jeffrey Robert Immelt war von 2001 bis 2017 Vorstandsvorsitzender von General Electric und der Nachfolger von Jack Welch. Von September 2001 bis August 2017 war er ebenso auch GE´s CEO. Das US-amerikanische Unternehmen General Electric Company ist einer der größten Mischkonzerne der Welt. Es gehört mit über 123 Mrd. US Dollar zu den 50 umsatzstärksten Unternehmen weltweit. Rund 295.000 Personen arbeiten für GE in den Sparten Energie, Öl & Gas, Luftfahrt, Gesundheit, Transport, Elektrotechnik und Finanzen. Zu den Hauptkonkurrenten zählen Siemens, ABB, Philips, Hitachi und andere.

Der vollständige Beitrag kann hier nachgelesen werden:
https://hbr.org/2017/09/inside-ges-transformation#how-i-remade-ge

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