Agile at Scale

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Zusammenfassung des Artikels „Agile at Scale“ von Darrel K. Rigby, Jeff Sutherland and Andy Noble. Erschienen in Harvard Business Review, Ausgabe Mai-Juni 2018, S. 88-96. Im Artikel beschreiben die Autoren, wie Unternehmen ihrer hierarchische und organisatorische Struktur dem Kundenverhalten anpassen. Sie nennen außerdem Beispiele bekannter agiler Unternehmen. 

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Herausforderungen bei der Agilisierung

Etablierte Unternehmen möchten im Wettbewerb die Vorteile einer adaptiven und schnellen Organisation nutzen. Sie wissen aber nicht, welche Teile reorganisiert werden sollen und wie mit bestehenden Bürokratien umgegangen werden soll. Agilität passt nicht zu jedem Arbeitsbereich und muss nicht überall eingeführt werden. Wichtiger ist es, die Unterstützung der agilen Teams durch die restliche Organisation zu erreichen.

Einsatzbereiche agiler Teams

Agile Teams eignen sich am besten in innovativen Bereichen. Sie sind klein, interdisziplinär und können große Herausforderungen in kleinere Teilaspekte zerlegen. Überall dort, wo komplexe Probleme mit veränderlichen Anforderungen herrschen, gewinnen agile Teams gegenüber traditionellen Projektteams. Sie sind selbstlenkend und pflegen einen hohen Kundenkontakt. Dadurch liegt die Verantwortung für Innovationen bei denjenigen, die den Kunden am besten kennen. Kontroll- und Genehmigungsmechanismen werden reduziert, während Geschwindigkeit und Motivation zunimmt. Führungskräfte werden entlastet und können sich um ihre Kernaufgaben kümmern.

Agile Führungskräfte

In Agilisierung unerfahrene Führungskräfte versuchen aber, Agilität per Anordnung umzusetzen. Bessere Ergebnisse werden jedoch durch eine agile Herangehensweise der Führungskräfte erzielt. Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens werden als die Kunden des agilen Führungsteams verstanden. Es ist die Aufgabe des Führungsteams, den Kundenerfolg durch die richtige Reihenfolge der umgesetzten Themen zu verbessern. Agile Führungskräfte lösen Probleme eher selbst, anstatt die Problemlösung zu delegieren. Agile Führungsteams haben einen Owner und einen Coach, so wie andere agile Teams auch.

Agilisierungswellen im Unternehmen

Nicht für jedes Detail braucht das agile Führungsteam von Anfang an eine Lösung. Die Anzahl der benötigen Teams, deren Aufbaugeschwindigkeit und der Umgang mit bürokratischen Hürden können im Zuge der Transformation ermittelt werden. Nach einer initialen Gründungswelle wird der Wertgewinn ermittelt und die zu bewältigenden Hindernisse beurteilt. Dann kann das Führungsteam entscheiden, in welchem Kosten-Nutzen-Verhältnis die Initiative steht. Fällt der Vergleich positiv aus, kann eine weitere Welle ausgesendet werden. Falls nicht, kann während einer Pause über andere Möglichkeiten der Wertsteigerung des bestehenden Teams und einer Reduzierung der Transformationsaufwände nachgedacht werden.

Werkzeuge

Zwei Werkzeuge setzt das Führungsteam dabei ein: Eine Klassifizierung zum Erkennen von potenziellen Teams und einen Ablaufplan, der die wichtigsten Unternehmensprioritäten widerspiegelt. So, wie agile Teams ihre Arbeit in einem Backlog sammeln, erstellt das agile Führungsteam eine Liste aller möglichen Teamkonstellationen.

Die Klassifizierung

Eine Klassifizierung der Teams nach „Customer Experience“, „Geschäftsprozesse“ und „Systemtechnologie“ bringt eine erste Ordnung. Danach erfolgt die Integration dieser Teams. Die erste Klasse fasst alle Kundenerlebnisse zusammen, die wesentlich zu den Entscheidungen, der Zufriedenheit und dem Verhalten des Kunden beitragen. Die zweite Klasse untersucht das Verhältnis der Geschäftsabläufe mit diesen Kundenerlebnissen. Die dritte Klasse konzentriert sich auf die Entwicklung von technischen Systemen, um die Geschäftsabläufe zur Unterstützung des Kundenerlebnisses zu verbessern. Ein 10 Mrd.-Dollar-Unternehmen (z.B. Schaeffler, RWE, ProSiebenSat.1) kann so mehrere hundert bis über tausend potenzielle Teams identifizieren. Mit einer Klassifizierung kann eine Vision zur Unternehmenstransformation gefunden werden.

Der Ablaufplan

Einzelne Teilabschnitte im Transformationsprozess werden sichtbar, die jederzeit pausiert, verändert oder beendet werden können. Ein Überblick der verfügbare Kompetenzen und Ressourcen entsteht, Kundenverhalten und organisatorische Aufteilung werden in neuen Einklang gebracht. Der Beitrag eines jeden potenziellen Teams zum Verbessern des Kundenerlebnisses kann beurteilt werden. Zusammen mit der Klassifizierung legt das Management-Team einen Ablaufplan und eine Reihenfolge der Initiativen fest. Verschiedene Einflussfaktoren sind dabei zu beachten, vor allem die Pain Points der Mitarbeiter und der Kunden. 

Big-Bang vs. Sequentiell

Besondere Ansprüche werden an Unternehmen gestellt, die eine harte Agilisierung auf einen Schlag durchführen wollen. Hohe Risikotoleranz, alternative Notfallpläne, absoluter Wille im Management, erfahrene Agilisten und eine genaue Anleitungen zur gemeinsamen Ausrichtung gehören mit dazu. Kann eine Organisation damit nicht aufwarten, ist ein sequenzieller Ansatz besser geeignet. Bei einer gut ausgeführten Transformationsinitiative sollten sich schnell positive Veränderungen im Kundenverhalten und in der Problemlösungskompetenz der Teams einstellen. Diese Herangehensweise ähnelt einem Prototypen-Test unter realistischen Bedingungen. Daher ist es besser, die agilen Teams innerhalb des Unternehmens zu starten, anstatt sie ausserhalb in einem geschützten Bereich zu betreiben.

Getting Ready

Kein Team sollte aber loslegen, bevor es dazu bereit ist. Teams benötigen Ergebnisverantwortung, Agilität, Kundenkontakt, schnelle Auslieferungsmöglichkeiten, Unterstützung vom Top-Management und eine Aufgabe mit besonderer Bedeutung für das Unternehmen. Auch große Herausforderungen können von kleinen Teams bewältigt werden. In einer Kaskade organisiert, kann eine Vielzahl von kleinen Teams die benötigte Kapazität bereitstellen.

3 Ebenen können eine Organisation mit ca. 800 Mitarbeitenden darstellen, mit einer Teamgröße von max. 6 Personen.
Teamkaskade

Handlungsfelder erfolgreicher agiler Unternehmen

Bei der Agilisierung eines Unternehmens müssen nicht alle Bereiche oder Abteilungen in agile Teams umgewandelt werden. Auch ein Mischbetrieb kann erfolgreich sein. Wichtig ist die Art der Zusammenarbeit der agilen Teams mit der restlichen Organisation. Erfolgreiche Unternehmen arbeiten stetig in vier Handlungsfeldern, damit die Erträge und Opportunitäten nicht durch Bürokratie annulliert werden.

Werte und Prinzipien

Das Führungsteam verkündet permanent die Wichtigkeit und Gültigkeit der agilen Werte und Prinzipien im Unternehmen, um die Abwehrreaktionen der traditionellen Bereiche unter Kontrolle zu halten.

Strukturen

Agilisierung im großen Stil benötigt modularisierte und nahtlos integrierte Betriebsstrukturen. In erfolgreich agilisierten Unternehmen ist eine neue Organisationsstruktur in den betrieblichen Bereichen des Unternehmens entstanden, deren Prioritäten zur Unternehmensstrategie passen.

Personalwesen

Neue Rekrutierungsmethoden im Personalwesen für Leistungsträger werden von agilisierenden Unternehmen benötigt. Die Aktivierung der Potentiale aller Mitarbeitenden und deren Motivation werden wichtig. Expertise und die Fähigkeit zu echter Teamarbeit sind gefordert. Leistungsbeurteilung und Kompensation werden so angepasst, dass sie den agilen Prinzipien nicht zuwider laufen.

Budgets

Traditionelle Budgetierungs-Instrumente und -mechanismen können dabei nicht mit der Flexibilität und den Anforderungen der agilen Teams mithalten. Daher werden finanzielle Mittel in agilen Unternehmen als Lernkosten angesehen. Experimentelles Arbeiten bringt schnelleren Wissenszuwachs und die Gesamtkosten des Lernens werden reduziert. Dieser Ansatz funktioniert ausgezeichnet in agilen Unternehmen und steigert erheblich die Geschwindigkeit und Wirksamkeit von Innovationen.

Vorteile von Agilität in der Digitalisierung

Erfolgreich agilisierte Unternehmen beschäftigen sich mehr mit Innovationsarbeit als mit Routinearbeit. Durch ihre adaptive Arbeitsweise und Organisation sind sie permanent auf Änderungen in den Rahmenbedingungen eingestellt. Sie haben Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern. Ihre Lösungen sind schneller bei den Kunden, ihre Kunden sind erfolgreicher und deswegen loyaler, ihre Mitarbeiter sind engagierter und zufriedener. Angewandte Agilität zeichnet sich durch große Vorhaben und ein schrittweises Vorankommen aus, auch wenn die Zukunft ungewiss ist.

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Fazit

Der Artikel „Agile at Scale“ macht deutlich, dass nicht jeder Bereich einer Organisation in agile Teams transformiert werden muss, um eine agiles Unternehmen zu schaffen. Wichtiger ist es, die Zusammenarbeit und Unterstützung der nicht-agilen Bereiche mit den agilen Bereichen sicherzustellen. Es wird ein konkreter Transformationsansatz beschrieben, ohne eine Blaupause zu sein. Die Autoren untermauern ihre Thesen mit Beispielen aus namhaften internationalen Unternehmen und teilen deren Erfahrungen mit dem Leser. Agilisierung bringt einen unternehmensweiten Wandel von Einstellung, Denkweise und Kultur mit sich. Besondere Verantwortung kommt auf die Führungskräfte zu, damit die Reibung innerhalb des Unternehmens auf ein Minimum reduziert bleibt.
Wünschenswert wäre gewesen, wenn die Autoren die Aussage „senior executive are often loath even to consider 350 to 1,000 potential teams…“ [Originaltext] mit Beispielen versehen hätten, wie Senior Executives sich dennoch auf die Herausarbeitung von 350 bis 1.000 potentiellen Teams einlassen konnten. Auch die angewandten Methoden für einen Reduzierung dieser potenziellen Teams kennenzulernen wäre interessant gewesen.

Zum Weiterhören gibt es hier einen Podcast auf scruminc.com.

Podcast mit J. Sutherland und D. Rigby zum HBR Artikel „Agile at Scale“

cmm

Scrum Master, Agile Coach, QA-Experte, Autor

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Christian M. Mann