30 jähriges Jubiläum von „The New New Product Development Game“, Teil 9

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Managerial implications
Changes in the environment – intensified competition, a splintered mass market, shortened product life cycles, and advanced technology and automation – are forcing managements to reconsider the traditional ways of creating products. A product that arrives a few months late can easily lose several months of payback. A product designed by an engineer afflicted with the „next bench“ syndrome – the habit of designing a product by asking the coworker on the next bench what kind of a product he or she would like – may not meet the flexible requirements of the marketplace. To achieve speed and flexibility, companies must manage the product development process differently. Three kinds of change should be considered.
First, companies need to adopt a management style that can promote the process. Executives must recognize at the outset that product development seldom proceeds in a linear and static manner. It involves an iterative and dynamic process of trial and error. To manage such a process, companies must maintain a highly adaptive style. Because projects do not proceed in a totally rational and consistent manner, adaptability is particularly important. Consider, for example, situations where:
– Top management encourages trial and error by purposely keeping goals broad and by tolerating ambiguity. But at the same time, it sets challenging goals and creates tension within the group and within the organization.
– The process by which variety is amplified (differentiation) and reduced (integration) takes place throughout the overlapping phases of the development cycle. Differentiation, however, tends to dominate the concept development phase of the cycle and integration begins to take over the subsequent phases.
– Operational decisions are made incrementally, but important strategic decisions are delayed as much as possible in order to allow a more flexible response to last-minute feedback from the marketplace.
Because management exercises subtle forms of control throughout the development process, these seemingly contradictory goals do not create total confusion. Subtle control is also consistent with the self-organizing character of the project teams.
Second, a different kind of learning is required. Under the traditional approach, a highly competent group of specialists undertakes new product development. An elite group of technical experts does most of the learning. Knowledge is accumulated on an individual basis, within a narrow area of focus-what we call “learning in depth”. In contrast, under the new approach (in its extreme form) non-experts undertake product development. They are encouraged to acquire the necessary knowledge and skills on the job. Unlike the experts, who cannot tolerate mistakes even 1% of the time, the non-experts are willing to challenge the status quo. But to do so, they must accumulate knowledge from across all areas of management, across different levels of the organization, functional specializations, and even organizational boundaries. Such learning in breadth serves as the necessary condition for shared division of labor to function effectively.
Third, management should assign a different mission to new product development. Most companies have treated it primarily as a generator of future revenue streams. But in some companies, new product development also acts as a catalyst to bring about change in the organization. (…)
No company finds it easy to mobilize itself for change, especially in non-crisis situations. But the self-transcendent nature of the project teams and the hectic pace at which the team members work help to trigger a sense of crisis or urgency throughout the organization. A development project of strategic importance to the company, therefore, can create a wartime working environment even during times of peace.
Changes affecting the entire organization are also difficult to carry out within highly structured companies, especially seniority-based companies like the ones commonly found in Japan. But unconventional moves, which may be difficult to pull off during times of peace, can be legitimized during times of war. Thus management can uproot a competent manager or assign a very young engineer to the project without encountering much resistance. Once the project team is formed, it begins to rise in stature because of its visibility („we’ve been hand-picked“), its legitimate power („we have unconditional support from the top to create something new“), and its sense of mission („we’re working to solve a crisis“). It serves as a motor for corporate change as project members from a variety of functional areas begin to take strategic initiatives that sometimes go beyond the company’s conventional domain and as their knowledge gets transferred to subsequent projects.
The environment in which any multinational company – from the United States or Japan – operates has changed dramatically in recent years. The rules of the game for competing effectively in today’s world market have changed accordingly. Multinationals must achieve speed and flexibility in developing products; to do so requires the use of a dynamic process involving much reliance on trial and error and learning by doing. What we need today is constant innovation in a world of constant change.”

Im Jahr 1986 haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka ihr berühmtes Paper veröffentlicht, „The New New Product Development Game“. In ihrer Untersuchung schlugen die Autoren einen parallelen und ganzheitlichen Produktenwicklungsansatz vor, im Gegensatz zu einem seriellen, auf einzelne Phasen spezialisierten Entwicklungsansatz.
Als Takeuchi und Nonaka eine neue Herangehensweise für Produktentwicklung erläuterten, war die 3. Industrielle Revolution (der Einzug von Computertechnik) seit einigen Jahren voll im Gange.
Heute sind Digitalisierung, Industrie 4.0, Smart Factory, Internet of Things, Roboter-Mensch-Interaktion die Themen, welche in den Medien stark vertreten sind und viele Menschen beschäftigen. Dies wird in Deutschland die „4. Industrielle Revolution“ genannt und noch größere Umwälzungen als die Erschaffung des Internets werden vorausgesagt.

In dieser Reihe möchte ich Passagen des Original Papers zitieren und die Aussagen in Bezug zum Jahr 2016/2017 stellen.

***Teil 9***

In den vergangenen Wochen habe ich meine Einschätzung zum Vermächtnis des „New New Product Development Game“ von 1986 gegeben. Im abschließenden Satz des Original-Papers schreiben die Autoren Takeuchi und Nonaka: „In einer Welt des ständigen Wandels benötigen wir ständige Innovationen.“

Drei wesentliche Erfolgsfaktoren werden dafür herausgearbeitet:

1. Änderungen im Führungsstil, um den innovativen Prozess voranzutreiben
In der Software-Entwicklung sind heute agile Herangehensweisen weit verbreitet. Dennoch tun sich viele Unternehmen schwer, den Veränderungsdruck zu akzeptieren und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Bis zu einem gewissen Grad ist es leicht. Falls die Herangehensweise darüber hinaus jedoch den Status Quo herausfordert, auf vorhandene Grenzen trifft, Gepflogenheiten in Frage stellt, das Rollenverständnis anzweifelt, zeigt sich oftmals die wahre Veränderungsbereitschaft der Beteiligten. Im schlimmsten Fall verkommt die neue Herangehensweise zu einer „weiteren Sau, die durchs Dorf getrieben wird“, wird diskreditiert, fristet alsbald ein Schattendasein und gerät letztendlich wieder in Vergessenheit. Die Veränderungsbereitschaft kann nicht Bottom-Up in ein Unternehmen hereingetragen werden, da hierarchische Widerstände überwunden werden müssen. Daher kann dies nur Top-down funktionieren. Es ist die Aufgabe der obersten Führungskraft eine neue Kultur vorzuleben und dies von anderen einzufordern. Eine neue Basis der geschäftlichen Zusammenarbeit sollte gefunden werden: Über Bereiche, Abteilungen und Teams hinweg (horizontal), als auch über verschiedene hierarchische Ebenen (vertikal). Aber auch die externe Zusammenarbeit mit regulativen Institutionen, Kunden, Lieferanten und Verbrauchern bedarf einer neuen Definition. Nicht allen Betroffenen fällt dieser Wandel leicht, manche werden vielleicht auch für sich feststellen, dass die neue Unternehmenskultur nicht zu ihren Vorstellungen des Berufslebens passt.

2. Veränderung in der Art des Lernens
In vielen Unternehmen haben sich Begriffe wie Senior-…, Junior- …, Specialist … etabliert. Die Gründe dafür sind vielfältig. Sei es z.B., um den Mitarbeitern einen Karrierepfad aufzeigen zu können oder um ein modernes Firmen-Image aufzubauen. Ein Unternehmen fördert damit aber auch das Entstehen und Bewahren von Wissens-Inseln bei ausgewählten Mitarbeitern, fördert eine (auch ggfs. verborgene) pyramidale Hierarchie, nimmt sich Flexibilität und Schlagkraft, da die Anzahl der Wissensträger begrenzt und deren Wissen in vielen Projekten begehrt ist. Schon 1986 haben die Autoren festgestellt, dass ein Projekt-Team bestehend aus Nicht-Experten eher bereit ist, Vorhandenes in Frage zu stellen und neue Wege zu beschreiten.

3. Ein erweiterter Auftrag an die Produktentwicklung
Vor dreißig Jahren haben innovative Unternehmen die Neu-Produktentwicklung nicht nur als zukünftigen Umsatzbringer gesehen, sondern das Entwicklungsprojekt als Auslöser für größere Veränderungen innerhalb der Company verwendet. Ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt kann eine mächtige Wirkung entfalten, welche die Unternehmensleitung zum Einleiten von Neuerungen verwenden kann.

 

Schlussbemerkung zur Artikelserie:
Obwohl vor über dreißig Jahren verfasst, hat das Paper „The New New Produkt Development Game“ nichts an seiner heutigen Aussagekraft eingebüßt. In der Software-Entwicklung sind agile Herangehensweisen heute weit verbreitet und Scrum ist das am häufigsten eingesetzte Framework. Scrum basiert u.a. auf den Beobachtungen und Empfehlungen der Autoren Takeuchi und Nonaka. Heute wird mit „Scrum for Hardware“ (Scrum4HW™) versucht, die in der Software-Entwicklung gewonnenen Erkenntnisse auch auf die Ingenieurwissenschaften¹ zu übertragen, z.B. in den Automobil-Bau. Bemerkenswert dabei: Die Erfahrungen, die Honda mit dem „City Car“ 1981 gemacht hat, werden beispielhaft im Paper genannt. Man kann also sagen, dass mit der Scrum4HW™-Bewegung Ideen aufgegriffen werden, die vor 36 Jahren geboren wurden oder, anders ausgedrückt: „Scrum is coming home.“
Haben die Ansätze und Erkenntnisse von Takeuchi und Nonaka während dieser 36 Jahre einen Schneewittchen-Schlaf gehalten? Nein, denn innovative Unternehmen überraschen uns immer wieder mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen, die neue Märkte erschließen und für Turbulenzen in ganzen Branchen sorgen.
Könnten Unternehmen heute entspannter mit Themen wie Digitalisierung, Internet der Dinge und Industrie 4.0 umgehen, wenn sie gelernt hätten, mit dem Komplexen Kontext in Kontakt zu treten? Wahrscheinlich. Mut, Risikobereitschaft, Kreativität, Forscherdrang sind dazu notwendig und das Bewusstsein, dass Neuland betreten wird, über welches wenig bekannt ist. Wirkungsweisen, Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten sind zunächst verhüllt und warten darauf, entdeckt zu werden. Der Komplexe Kontext beginnt direkt vor unserer Haustür.

¹ siehe auch
https://www.vdi-wissensforum.de/weiterbildung-maschinenbau/agile-methoden/

cmm

Scrum Master, Agile Coach, QA-Experte, Autor

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Christian M. Mann