30 jähriges Jubiläum von „The New New Product Development Game“, Teil 6

“Multilearning
Because members of the project team stay in close touch with outside sources of information, they can respond quickly to changing market conditions. Team members engage in a continual process of trial and error to narrow down the number of alternatives that they must consider. They also acquire broad knowledge and diverse skills, which help them create a versatile team capable of solving an array of problems fast. Such learning by doing manifests itself along two dimensions: across multiple levels (individual, group, and corporate) and across multiple functions. We refer to these two dimensions of learning as „multilearning.“
Multilevel learning.

Learning at the individual level takes place in a number of ways. (…)
Learning is pursued emphatically at the group level as well. (…)
Learning at the corporate level is best achieved by establishing a company-wide movement or program.(…)
Multifunctional learning.

Experts are encouraged to accumulate experience in areas other than their own. (…)
These examples show the important role that multilearning plays in the company’s overall human resource management program. It fosters initiative and learning by doing on the part of the employees and helps keep them up to date with the latest developments. It also serves as a basis for creating a climate that can bring about organizational transition.”

Im Jahr 1986 haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka ihr berühmtes Paper veröffentlicht, „The New New Product Development Game“. In ihrer Untersuchung schlugen die Autoren einen parallelen und ganzheitlichen Produktenwicklungsansatz vor, im Gegensatz zu einem seriellen, auf einzelne Phasen spezialisierten Entwicklungsansatz.
Als Takeuchi und Nonaka eine neue Herangehensweise für Produktentwicklung erläuterten, war die 3. Industrielle Revolution (der Einzug von Computertechnik) seit einigen Jahren voll im Gange.
Heute sind Digitalisierung, Industrie 4.0, Smart Factory, Internet of Things, Roboter-Mensch-Interaktion die Themen, welche in den Medien stark vertreten sind und viele Menschen beschäftigen. Dies wird in Deutschland die „4. Industrielle Revolution“ genannt und noch größere Umwälzungen als die Erschaffung des Internets werden vorausgesagt.

In dieser Reihe möchte ich Passagen des Original Papers zitieren und die Aussagen in Bezug zum Jahr 2016/2017 stellen.

***Teil 6***

Die Unternehmen, die ich als Führungskraft oder Mitarbeiter kennengelernt habe, betrachten Weiterbildungsmaßnahmen aus der persönlichen Sicht des Betroffenen. Es werden individuelle Entwicklungsziele festgelegt, die selten mit den Entwicklungszielen des Teams abgestimmt sind. Dies kann dazu führen, dass Teammitglieder sich nicht in den Bereichen weiterbilden, die für das Team nützlich wären, sondern ihre eigenen Interessen in den Mittelpunkt stellen. Es bleibt dann die Sache des Teams, jedem Einzelnen die zeitlichen Ressourcen einzuräumen, der er für seine Weiterbildung in Anspruch nehmen will. In nicht nur einem Fall gab es jedoch Irritationen beim Team, als eine persönliche Weiterbildungsmaßnahme eines Mitglieds als „nicht relevant für das Team“ eingeschätzt wurde.
Ich finde, mit dieser Vorgehensweise wird eine Chance zur Team-Bildung vertan. Und dies im doppelten Sinne: Die Wissenslücken des Teams werden nicht adressiert und geschlossen, d.h. die Bildung des Teams wird nicht erhöht. Und auch die Formierung des Teams wird nicht unterstützt, da jeder auch bei den Lernthemen sich selbst der Nächste bleibt.
Ich wünsche mir daher ein Umdenken bei den Verantwortlichen. Die Kultur der Mitarbeitergespräche sollte nicht den Einzelnen / die Einzelne in den Mittelpunkt stellen, sondern das Projektteam. Die Wissenslücken eines Projektteams sollten auch die persönlichen Entwicklungsziele der Teammitglieder bestimmen. Dadurch wäre gewährleistet, dass Kenntnisse in den Bereichen aufgebaut werden, die für das Team insgesamt hilfreich sind. Dies würde Diskussionen im Team um die Ressourcen einzelner Mitglieder vermeiden, da die Weiterbildung zum Wohle des Teams dient. Ich habe beispielsweise erlebt, dass ein Teammitglied die Stunden zur Weiterbildung vor dem Team rechtfertigen musste. Hier sollte auch in der Personalabteilung ein Umdenken stattfinden und entsprechende Änderungen in der Durchführung der Jahresgespräche Einzug halten.

Neu erworbenes Wissen kann vom Einzelnen in die Gruppe weitergegeben werden. Es können zum Beispiel kurze Sessions für die restlichen Teammitglieder durchgeführt werden. Oder Pairing: Jeder im Team achtet darauf, dass immer zwei Leute ein Thema bearbeiten, die einen sehr unterschiedlichen Wissensstand haben. Dadurch kann ein steter Wissensfluss stattfinden, der Wissens-Silos abbaut.

Für ein Projektteam in Kontakt mit dem komplexen Kontext ist es wichtig, dass die Reaktionen des Unbekannten im Team gemeinsam begutachtet und bewertet werden können. Daher muss eine breite Wissensbasis bei jedem im Team vorhanden sein, um fundierte Diskussionen zu ermöglichen (Konzept des „T-Shaped“ Kompetenzprofils). Die Teammitglieder sollen ein breites Spektrum verschiedener Wissensbereiche abdecken (die Waagrechte des „T“) und in einem Bereich Expertenwissen haben (die Senkrechte des „T“). Damit soll eine Mischung aus Generalist und Spezialist entstehen. Die Wissensbasis sollte alle notwendigen technischen und nichttechnischen Ausprägungen beinhalten und z.B. Ingenieurwissen, Programmierwissen, kaufmännisches Wissen, Marketingwissen.

 

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cmm

Scrum Master, Autor, QA-Experte

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